注塑領域—發(fā)達國家塑料行業(yè)的戰(zhàn)略調整

  注塑領域是塑料加工行業(yè)中歷史最悠久的傳統(tǒng)加工領域，在我國也發(fā)展的較為完善。其國內、國際競爭也表現(xiàn)得較為原始和激烈。競爭的客觀表象主要集中在勞動力價格、能源價格、材料價格和產品的特定要求上。經過十分審慎的市場分析，發(fā)達國家的結論是：新興國家對傳統(tǒng)老牌工業(yè)國家擁有勞動力價格低廉的競爭優(yōu)勢。但是，勞動力成本低廉的地區(qū)，比如亞洲和拉丁美洲，成型的產品不論大小基本上是設計簡單的制品。當然，他們認為上述地區(qū)的產品范圍也會迅速向各個領域延伸進而迫使工業(yè)發(fā)達國家的制品制造商不得不改變戰(zhàn)略而面對新的挑戰(zhàn)。

              許多跨國公司將自己的產品分為幾類，下列產品基本放到海外，勞動力敏感的業(yè)務和由于頻繁更換產品而不宜實行自動化操作的業(yè)務；小型制品為主的業(yè)務，因為大型制品的運輸費用相當可觀。那么，留在自己國內的產品一般為：對質量有特殊要求；有特殊標準；擁有自主知識產權的產品；適于全自動操作的產品。比如，涉及醫(yī)藥和醫(yī)療行業(yè)的產品就是其中之一。當然有許多美國廠商也攜帶著他們的“know how”把一些他們認為可行的產品在遠東制造。但是，能夠實現(xiàn)全自動化生產的產品面對勞動力成本低的地區(qū)，在節(jié)省人力方面與長途運輸?shù)某杀究梢砸黄?。再加上保持供應鏈所需的倉儲量和費用，遠在七星期海運路途之外的中國不見得在價格上占有優(yōu)勢。

圖 1: 跨國公司通常將一些不能自動化生產或者勞動力敏感業(yè)務在海外加工

   事實上很多美國廠商也被迫調整他們的戰(zhàn)略，比如，不得不轉移陣地，開辟新的市場而放棄原有市場；索性在海外客戶的地區(qū)建立合資或合作工廠；也有OEM形式把一些低成本的部分放給墨西哥或其它海外地區(qū)；當然還有，用我們的話說是眼睛向內，擴展生產能力、精煉成型技術或利用二次加工提高附加值使海外競爭者難以達到；等等?？偠灾瑩碛凶约旱奶攸c。

                位于美國佛蒙特州阿靈頓的麥克成型有限公司是一家大型注塑成型企業(yè)，曾為惠普、施樂等著名品牌供應了近二十年的注塑部件。2000年以后他們在中國的競爭對手取代了他們，從而使他們丟掉了三大傳統(tǒng)客戶。本來他們也可以選擇在中國或海外其他地區(qū)建立自己的工廠，但董事會沒有移師海外的愿望。于是他們調整了戰(zhàn)略轉而發(fā)展原本只占業(yè)績1%的醫(yī)療產品和一些需要激光焊接以及激光雕刻等二次加工技術的特殊產品。同時配置一部分小型機承擔覆蓋成型的特殊產品。

圖 2: 電子和汽車配件等領域，跨國公司也頃向于和自己的客戶一同轉移。

   憑借他們原有的雄厚技術、資金實力和加工機群，經過調整后醫(yī)療產品目前已占該公司業(yè)績的35%，并且還在不斷增長，盡管他們也不得不為小批量需求的醫(yī)療界用戶作迅速的調整，但是每年還是有總值超過數(shù)百萬美元的小批量訂單不斷涌來。發(fā)展大型產品也是他們避開海外競爭的重點之一。原本生產電視機殼的部門隨著汽車工業(yè)從底特律向東南部轉移，同時他們也將大型汽車部件的生產向相同區(qū)域轉移，還生產像高爾夫車頂這樣的大型注塑件和一些更大的具有裝飾功能的制件。他們的總裁表示，他們在選擇項目方面比以往更實際、更聰明了。他們會分析客戶不愿把產品放到低成本地域去加工的可能性，從而有針對性地提供客戶所需的解決方案，把客戶保留在手中。比如，他們?yōu)獒t(yī)院設計的護士用工具車，具有十分復雜的功能和嚴格的質量要求，極具系統(tǒng)工程設計的挑戰(zhàn)性：該車由65家分制造商供應的358個零件、18組分部件組裝而成，組裝后要經過10項功能檢測。這樣的產品對海外低成本競爭者來說是不愿意嘗試也沒有能力嘗試的。

               威斯康星州的比密斯制造有限公司則仰仗內部技術來抵御海外的競爭。他們說，已經感覺到來自墨西哥和遠東的競爭壓力，但其戰(zhàn)略調整已先于危機的到來而完成。這家公司一直為卡車、轎車、娛樂休閑車輛、家電、游艇、農機及剪草機等提供中、大型具有裝飾功能的部件。他們在多組份注塑、覆蓋成型和難于加工的工程塑料注塑方面有著豐富的經驗。為抵御海外的競爭，他們研發(fā)了數(shù)目可觀的專有技術而使產品具有獨到的特性。該公司擁有數(shù)十臺組合機筒的注塑機，合模力從550噸到6600噸，多組份成型制件占全部業(yè)務的70%。擁有一系列自有技術，比如聚丙烯發(fā)泡芯層、玻纖增強聚丙烯表皮的組合注塑方向盤技術，這種技術是在注塑聚丙發(fā)泡芯層后，第三組份向方向盤特定區(qū)域直接覆蓋一層柔軟的TPE。該公司還根據(jù)環(huán)保要求開發(fā)技術以盡量減少噴漆，并且改進結構減輕制品重量。
圖 3: 醫(yī)療器械等高技術含量產品由于競爭較低，一般放在本國生產

  另一家以自身技術保護自己的公司-亞利桑那州技術集團公司則主要利用零部件裝配的“know how”使得自己沒有感受到來自海外的任何壓力。這是一家做醫(yī)療保健行業(yè)的著名全球供應商。他們90%的產品在成型后需要組裝，由于其中很多功能是公司為客戶的需求專門設計的解決方案，因此在他們的產品范圍內幾乎沒有競爭對手。他們把技術用在富有挑戰(zhàn)性的各單元元件的特性設計和自動化方面，同時還引入型腔壓力控制和二次加工如超聲焊接、搭接、激光雕刻和特種印刷等等。這家公司在北美有14家工廠，包括在墨西哥的一家，在歐洲也有一家。明年打算在亞洲開一家工廠，引入部分業(yè)務。

               位于芝加哥的瑪斯歐德電子公司是北美機電自動化產品數(shù)一數(shù)二的供應商。盡管他們也在海外即在中國為通用公司供應產品，在新加坡、日本、墨西哥和歐洲設有工廠，但他們抵御低成本競爭的法寶則主要是質量。采用eDart型腔壓力監(jiān)測系統(tǒng)和將主力機群更換成重復精度更高的全電式注塑機，從而使制件質量的群控成為100%保證的單個控制，重復精度也相應提高。

              醫(yī)療類和某些消費類的產品也不是沒有向低勞動力價格區(qū)域轉移的趨勢。UPG是美國一家著名為醫(yī)療、汽車、電子和家用消費品的OEM制造商，他們除了保持住自己在北美的陣地之外，他們也盡力為吸引新客戶而將高質量、高附加值的產品引入到低勞力成本的地區(qū)。該公司在世界各地11個工廠有460臺注塑機在運行，包括在本土的5家制作大型制件以及將新建一個十萬級的空凈廠房，兩家在墨西哥制作家用制品。在中國有兩家獨資工廠，其中之一也是十萬級的空凈廠房。公司的戰(zhàn)略是，由于醫(yī)療的OEM廠商開始對低勞力價格地區(qū)諸如墨西哥和中國的質量和能力的信任度在提高，他們有可能在那里購買更多的產品或追加訂單，因此走在當?shù)馗偁帉κ智懊嬖谠摰卦O廠就是搶占先機，從而使形勢的改變對自己有利。該公司已在中國的工廠投放了最新型的東芝產全電式注塑機群，并準備引入先進的成型技術如雙注射、微注、精密齒輪注塑、超凈成型環(huán)境和專門的組裝。

4: 特殊注塑能夠帶來高附加值和幾乎沒有競爭

   在世界17個國家擁有40個工廠，總部在馬塞諸塞州的耐普羅公司是世界注塑成型巨頭之一。他們的戰(zhàn)略是，先進的自有技術、公司的適應性、靈活性和寬廣的業(yè)務領域。他們所涉及的大型制件、超常的公差要求、自動化程度、零部件的裝飾、專用組裝等增加附加值的技術和規(guī)模，在低勞力價格地區(qū)的競爭對手很難達到。公司次品率標準為百萬分之三。公司的理念是以速度贏得市場競爭，他們一天能生產一百萬套手機零部件同時能迅速地按照訂單要求作生產轉換。公司現(xiàn)在也允許如模內貼標、MuCel微發(fā)泡成型等技術在各地的工廠之間選用，包括在低勞力價格地區(qū)。

                歐美國家注塑行業(yè)競爭策略的特點是：在本土保持高技術、高附加值和特殊要求的產品；而一般低值、易加工產品，要么放棄，要么在對方設廠，利用對方的優(yōu)勢資源。其中非常重要并值得我們學習的是，他們以制品的功能、質量為視點為客戶提供包含加工技術、組裝技術在內的解決方案，形成了一個高科技或“know how”的“小氣候”而使競爭對手無法介入。

結論

                總體來看，發(fā)達國家塑料制品制造商的戰(zhàn)略主要是“避其鋒芒，斂練內功、另辟蹊徑”。這實質上就是企業(yè)基于正確的競爭觀念、市場理念而形成的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術調整。

              他們不是以犧牲企業(yè)的盈利和員工的收入為代價來比拼價格，也不僅僅是像上世紀大多數(shù)日本企業(yè)那樣用各種方法挖掘內部潛力、把每個員工的效率提到極限，將運營效率提高到極致而爭取一段時期的價格優(yōu)勢，而是進行戰(zhàn)略調整。因為上述兩種方法到頭來還是回到價格競爭的起點上。

              在現(xiàn)代市場經濟的環(huán)境下，正和博弈（positive-sum competition）的觀念在市場經濟發(fā)達國家已比較成熟。市場競爭與政治和戰(zhàn)爭不同，“有你沒我”、“兩敗俱傷”的個案是越來越少見了。相當多的競爭對手努力追求正和的效果，從而達到“雙贏”的局面。而尚處于市場經濟的初級階段的我們，許多觀念還是比較原始的，比如在國際和國內市場均大打惡性的價格戰(zhàn)就是一個十分典型的低級策略。從長遠利益和總體利益來講這種原始競爭對博弈雙方都沒有好處，其結果充其量就是零和（zero-sum）甚至成為負和